14 fejl der gør din forretningsmodel uskarp og ubrugelig.

BMC (Business Model Canvas) og BMG (Business Model Generation) er nogle fremragende værk­tøjer, hvis de bliver brugt rigtigt. Ofte bliver de designede for­ret­ningsmodeller dog ”hule” og gan­ske ubrugelige. Her er 3 bud på, hvorledes du undgår at begå de 14 fejl og i stedet skabe ’vinder’-forretningsmodeller.

Vi har set et utal af mere eller mindre ”hule” og ubrugelige forretningsmodeller, der for det utræ­nede øje måske ser både smarte og overbevisende ud, men som reelt mangler den grundige (og vanskelige) gennembearbejdning, der sikrer, at du står med en ’vinder’ forretningsmodel, der bå­de har kant og som samtidig er knivskarp, robust og eksekverbar.

’Kant’ fordi den på ét eller flere områder adskiller sig fra potentielle konkurrenters forretnings­mo­deller og dermed både i sin idé og i sin forretningsmodel er radikal innovativ (og måske disruptiv).

’Knivskarp’ fordi alle formuleringerne er præcise og konkrete (også uden du i større omfang må læ­se andre steder end på kanvassets gule sedler for at forstå forretningsmodellen). Der er således ingen ”hule” og smarte ord, og ingen lange formuleringer. Og forretningsmodellen er knivskarp, fordi den strate­giske es­sens (f.eks. Killer Value Proposition) tydeligt fremgår.

’Robust’ fordi den er realitetstjekket dvs. at forretningsmodellens væsentlige elementer holder i den virkelige verden både nu og fremover. Eksempelvis fordi forretningsideen ikke kan kopieres, eller fordi man kan leve med en eventuel kopiering. Endelig er den robust, fordi den tager højde for fremtidens trends, herunder mega­trends: globalisering, deleøkonomi og digitalisering (AI, It-enabling mm). Kon­kurrentreaktioner og omverdens-ændringer vælter således på ingen måde forretnings­model­len … tværtimod.

’Eksekverbar’ dels på grund af ovenstående, og dels fordi forretningsmodellen er ledsaget af en konkret action plan for de væsentlige building blocks, og endelig fordi den er ledsaget af et for­retningsbudget (der er blottet for even­tur-estimater).

Her er de 14 typiske fejl, vi oftest ser:

1.      ’Value Propositions’ er ”hule”, generelle og upræcise og tenderer i højere grad til at ”lyde” smar­­te. Value Propositions er en af de vigtigste ’building blocks’ i ’Business Model Canvas’, og det er vitalt, at indholdet på de gule sedler fremstår skarpe og utvetydige. At nå frem hertil er faktisk en temmelig svær opgave, som kræver dyb kundeindsigt og megen reflektion, herunder at man overvejer både de konkrete ’Values’ som sit ’Why’/overordnede formål med ideen, samt hvorledes ideen vil forandre verden.

2.      ’Value Propositions’ får mere karakter af egenskaber end af fordele for kunderne, ligesom ulem­perne (og hvorledes disse håndteres) alt for ofte glemmes. Med andre ord så negligeres kunderens problemsfære, og der bliver ikke skabt en knivskarp kobling mellem ’pains’ og ’gains’, og dermed bliver det ikke tydeliggjort, hvorledes den nye forretningside er en ’pain­killer’.

3.      Præcisering af forretningsideens ’Killer Value Proposition’/dens DNA mangler eller drukner i den lange liste af ’Values’, ligesom det ikke er tydeligt, hvorvidt der er tale om en både varig (svær at kopi­e­re eller patent), væsentlig og troværdig Killer Value Proposition.

4.      Selv om ovenstående 3 fejl ikke er begået, så mangler utrolig mange forretningsmodeller mø­det med kunden dvs. det realitetstjek i markedet, der sandsynliggør, at tilstrækkelig mange vil elske ideen … rigtig meget.

5.      ’Segments’ (altså markedssegmentering og målgruppevalg) foretages overordnet og upræcist bl.a. fordi man benytter socio-demografiske segmenteringsvariabler (såsom alder, køn, bopæl, ind­komst o. lign.) fremfor at samle alle de kundetyper, der vil elske den nye forretningside, i ét og samme segment (som oftest vil gå på tværs af socio-demografiske karakteristika) og først der­efter tegner en profil af segmentet. Endvidere (og i konsekvens heraf) mangler et realistisk esti­mat af markedsstørrelsen.

6.      Såfremt der er tale om radikale innovationer glemmer man alt for ofte at tage højde for, at de første kunder alene vil bestå af ’first mover’ og ’early adaptors’. Dermed tegner man et mis­vi­sende billede af målgruppen i den kritiske startfase og estimerer dermed også markeds­stør­relsen forkert.

7.      ’Revenue Streams’ bliver for traditionel, idet nye indtjeningsmuligheder ikke udforskes, og sam­­menhængen (eller vejen) fra valg af konkret ’Revenue Model’ til konkret prisfastsættelse henstår i det uvisse.

8.      ’Channel’ & ’Relation’ tenderer ofte til at blive idelister over muligheder, mere end de bliver til valg af kon­krete veje/løsninger … og nye vilde veje forsømmes at blive udtænkt og udforsket. Endvidere glemmer man ofte i sin salgsestimering at tage højde for, at man måske har afskåret sig fra at nå ud til alle i målgruppen qua sit valg af ’Channel’.

9.      ’Channel’ & ’Relation’ bliver ikke realitetstjekket f.eks. tjekker eller sandsynliggør man ikke f.eks gennem dialog med en konkret ’Channel’ og/eller gennem overvejelser over sit BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement), hvorvidt den­ne ’Channel’ reelt er sandsynlig og får dermed ikke et realistisk billede af sin sårbarhed ved ekse­kve­ring af forretningsmodellen og/eller får opstillet en plan B.

10.  Vigtige ’Key Activities’ glemmes ofte og/eller bliver beskrevet alt for generelt, ligesom man for­urener sit BMC ved at medtage aktiviteter, der ikke er vigtige for, at højre siden i BMC fun­gerer (og ved ikke at fjerne aktiviteter der er outsourcet). Endvidere får man ikke skåret Key Activi­ti­es’ ned til de væsentligste jævnfør ordet ’Key’.

11.  ’Resources’ håndteres overfladisk, specielt kravene til de menneskelige ressourcer, hvor egne for­træf­feligheder ofte overvurderes. Endvidere glemmes de ressourcer, der skal til for at fastholde ’Value Propositions’ og momentum i markedet.

12.  Generel set får man ikke udfordret strategien (dvs. indholdet på de gule sedler) kritisk, udfor­sket nye muligheder samt får genereret vilde ideer til alternative design af forret­ningsmo­del­len f.eks. ved at spørge:

a.      Hvis vi skulle have de bedste ’Value Prepositions’ for ’Segment X’, hvordan skulle forretningsmodellen så se ud?

b.      Hvis vi skulle sikre den bedste ’Relation’, hvordan ville det påvirke forretnings­model­len?

c.       Hvis vi foretog en total outsourcing (til ‘Key Partners’), hvordan ville forretningsmodel­len så se ud?

d.      Hvis vi dropper lageret (og dermed overgår til ordreproduktion), hvordan er vi så stillet?

e.      Hvis vi inkorporerer de megatrends, der afføder disruption (digitalisering, globalisering og deleøkonomi), hvordan ser forretningsmodellen så ud?

13.  Den ultimative syretest/realitetstjek på, om forretningsmodellen viser et er til­fredsstillende øko­nomiske resultat (ROI), som man først kan vurdere efter udarbejdelse af en action plan for kritiske aktiviteter og en budgettering, foretages ikke eller foretages som den rene eventyr­bud­­get­tering med begge ben solidt plantet i den blå luft.

14.  For alle ’Building Blocks’ forsømmer man at søge ind til det allervigtigste – til sit DNA – og dermed forholde sig til forretningsmodellens essens og dens robusthed.

Nok om de typiske fejl. Lad os i stedet vende blikket mod, hvad du skal gøre for at udvikle forret­nings­modeller med kant, og som er knivskarpe, robuste og eksekverbare. HVIS du ønsker det, så har VI 3 bud til dig:

Bud 1: Indfør en ny arbejsfacon/mindset hvor du og dit team

·         Accepterer/indser at BMC i sig selv ingenting er. Den er blot en ramme for et holistisk og dynamisk arbejde, hvor I benytter ’gule sedler’, der tvinger jer til at bruge færre ord, og hvor I arbejder jer frem mod konkrethed … mod at være knivskarpe.

·         Udfordrer forretningsmodellen og benytter såkaldt ’Wild Thinking’ … ved ”blot” at skifte sedler ud og se, hvilke konsekvenser dette får for andre ’Building Blocks’ og dermed får udforsket alternative forret­ningsmodeller.

·         Hvor skrivning, før I er har låst forretningsmodellen, bandlyses. Skrivning før dette tids­punkt bringer nemlig dit team ud af flow, hæmmer fleksibilitet og er i øvrigt er spild af tid.

Bud 2: Følg en ny metode/fremgangsmåde i form af ’Helix Winner Wheel’ 

·         Hvor du starter med at fokusere på trekanten bestående af de 3 ’Building Blocks’: ’Value Proposition’, ’Segments’ og ’Revenue Streams’ … og vurderer om du har en ’Vinder forret­ningsidé’.

·         Først når du har en ’Vinder forretningsidé’ ses på resten af forretningsmodellen … og når du har udviklet en ’Vinder forretningsmodel’ slutter du af med at foretage det ultimative realitetstjek, nemlig om budgettet også giver et tilfredsstillende ROI.

·         Tvinger dig igennem en række afgørende aktiviteter, nemlig: Udvikling, Realitetscheck, Find forretningsmodellens essens/DNA samt Diagnose.

Bud 3: Få en ny forståelse for markedssegmentering og kundeindsigt

·         Drop den traditionelle socio-demografiske segmentering, hvor du alene – og reelt som tak­tisk fremfor en strategisk manøvre – får information til massekommunikations medie-pla­ce­ring, og det er jo i høj grad et overstået kapitel i den digitale tidsalder, ligesom det ingen­lunde giver indsigt i målgruppens tanker, overvejelser, smerter og mulige valgkriterier mm.

·         Hvor værdisegmentering er løsningen, hvor man reelt samler kunderne i grupper efter, hvad de (reelt) går efter … og dropper de traditionelle kryds med tilfældige socio-demo­gra­fiske variable.

·         Hvor kundeindsigt via ´long interview’, pretotyping og egentlige antropologi­ske/et­no­gra­fi­ske undersøgelser tager over.

 

Hvis du vil se mere om de 3 bud og dermed se mere om vores nye opskrift på lean og resultatrig inno­vation - og om hvorledes du gør dit team til en toptunet innovationsmotor – så besøg

house of helix og kampagnesiden om Helix Customer Insigh Software

Henrik Friis, partner House of Helix